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BENCHMARKING

 

SUBTEMA 04- FORO 03

 

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS Y METODOLOGÍAS DE APLICACIÓN.

 

 

 

Por: Illaned  D. Herrera M.

Diversos procedimientos para construir escenarios.

 

No hay una metodología aplicable de modo general a todos los temas. Los escenarios se pueden construir de acuerdo con las necesidades que nos marque la exploración de futuros y pueden tener un sinnúmero de variantes. Algunos ejemplos pueden ser:

 

Sueños y pesadillas

 

Escribe tus sueños y tus pesadillas:

 

1. Elabora una utopía (situación ideal “en ninguna parte”, con objetivos de difícil implantación o irrealizables, tus preferencias o deseos) (5)

 

2. Elabora una distopía (imagen de futuro donde se regresa a estadios primitivos o se plantea un colapso, lo no deseable) (6).

 

3. Elabora una eutopía (utopía positiva, situaciones buenas, futuro muy deseable) (7)

 

4. Elabora una utopística (concepto de I Wallernstein lo define como “la evaluación seria de las alternativas históricas, el ejercicio de nuestro juicio en cuanto a la racionalidad material de los posibles sistemas históricos alternativos. Es la evaluación, sobria, racional y realista de los sistemas sociales humanos y sus limitaciones. Así como de los ámbitos abiertos a la creatividad humana. No es el rostro de un futuro perfecto (e inevitable), sino el de un futuro alternativo, realmente mejor y plausible (pero incierto) desde el punto de vista histórico. Es, por tanto, un ejercicio simultáneo en los ámbitos de la ciencia, la política y la moralidad.” (I. Wallerstein, Utopística o las opciones históricas del siglo XXI, México, S. XXI-UNAM, 2003).


 

Metodología de Escenarios.

 

Los Escenarios integran el análisis individual de tendencias, eventos probables y situaciones deseables bajo una visión global del futuro. Como metodología, y específicamente como técnica han tenido aplicación en numerosos campos de las Ciencias Sociales (Economía, educación, administración, Política etc.). Según Michel Godet : “ Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y la progresión de los acontecimientos que permiten pasar de la situación de origen a la situación de futuro”. (p.36 ).

 

El mismo autor, al referirse al Método de Escenarios lo define como: “Análisis que comprende cierto número de etapas muy precisas (análisis del comportamiento organizacional, retrospectiva, estrategia de actores, elaboración de escenarios), que se encadenan en una secuencia lógica”. (p.25).

 

Según Maza Zavala, D.F.(2000), los escenarios son “modalidades metodológicas” que permiten el análisis estructural de la economía y/o de la macroeconomía, logrando así “...analizar situaciones alternativas posibles, que limitan el grado de incertidumbre de la vida económica, acentuado en épocas de turbulencia e inestabilidad, y facilitan la previsión y la orientación de la política en el mediano y el largo plazo”.(p. 201 ).

 

No es una simple proyección de los movimientos macroeconómicos, es fundamentalmente una técnica de hipótesis razonadas basadas en hechos experienciales acerca de las variables estratégicas de un sistema y el ajuste de las variables dependientes (efectos) en un límite más o menos amplio de posibilidades y/o de probabilidades de ocurrencia. Es realmente un ejercicio creativo, de planificación, de intuición y de experiencia en el manejo de procesos fluidos y de cambio. Maza Zavala,D.F. (2000), hace una especie de símil para explicarlos: “En este sentido los escenarios son como faros de referencia de una navegación por mares turbulentos, y en la cual la ayuda de cartas de navegación es poco útil”. (p. 201 ).


 

La construcción de Escenarios.

 

Para construir un escenario debemos tomar en cuenta:

 

1. La estructura actual del sistema (trabajan sobre estructuras sistémicas complejas)

 

2. Se definen los elementos que pueden ser decisivos o incorporados al sistema en el futuro, quedan fuera los que no tengan un papel definitivo en la conformación del futuro y se traducen en variables estructuradoras del pensamiento. Mientras mayor sea el número de variables que se elijan mayor será la complejidad para construir los escenarios.

 

3. Se enlistan los factores que imprimirán el dinamismo a los elementos, o factores excitadores, tanto internos como externos que influirán en el sistema. Es conveniente separar los factores estructurales de los factores coyunturales.

 

4. Se identifican los actores y sus intenciones. Con ellos los conflictos potenciales, las alianzas, los modos de actuar

 

5. Se identifican las restricciones: naturales, económicas, políticas, técnicas, etc.

6. Se identifican los factores que influyen sobre el sistema.

 

7. Se identifican los mecanismos y funciones de transformación.

 

8. Se construyen los escenarios, uno por cada grupo de eventos portadores de futuro que se piensa pudieran ocurrir.

 

9. A cada escenario se le pone un nombre que describa sus características, éste puede ser patético, dramático, humorístico, irónico, etc.

 

Ahora bien, al no poder los métodos clásicos de previsión revelar el futuro, el método prospectivo en estos últimos años se ha orientado preferentemente hacia la presentación de los escenarios, reducidos en cuanto a su número y construidos como representaciones coherentes de futuros posibles.

 

A decir verdad, no existe una manera única en materia de escenarios, pero podemos llegar a describir en términos generales un “escenario” para los efectos de la prospectiva, podemos definirlo también como la descripción de un futuro posible (futurible), de un devenir probable, y de la trayectoria que podría conducir a su realización. En este sentido, nos dirá el prospectivista Kees Van Der Heijden (Ob Cit) que los escenarios probables se corresponderán con lo que pudiera ocurrir en el futuro, pero teniendo como sustentación importante el comportamiento de los actores, su actividad, para así obtener el escenario deseable que nos guiará hacia un horizonte hacia el cual debemos dirigir el rumbo y que las cosas cambien si se quieren superar los pronósticos del escenario probable. Para el autor citado, el escenario probable se corresponde con el “ser” y el deseable con el “deber ser”.

 

Otra clasificación importante de escenarios está dada en dos grandes clases:

 

-Los Exploratorios: partiendo de tendencias (de enmarcamiento) pasadas y presentes conducen a un futuro verosímil (posible), y

 

-Los de Anticipación o Normativos: construidos sobre imágenes diversas del futuro pueden ser deseables o por el contrario temidos.

 

Los escenarios se construyen, en términos generales, a través de:

 

1) Percepción del Presente: ¿En dónde estamos?

 

-Delimitación del sistema, constituido por el fenómeno o problema a estudiar y su contexto, el horizonte temporal del estudio, y la formulación de algunas conjeturas iniciales sobre las variables esenciales, internas y externas;

 

2) Percepción del Futuro Probable:¿Para dónde vamos?

 

-Análisis retrospectivo del fenómeno, indagando sus mecanismos evolutivos, invariantes (factores que pueden considerarse constantes en el horizonte temporal determinado), y tendencias profundas a largo plazo;

-Examen de las estrategias de los actores, considerando tanto los elementos estables como los indicios de cambio;

-Exploración de indicios que revelen un hecho transformador: germen de cambio, diseño de escenarios probables y alternos;

 

3) Diseño del Futuro Deseable: ¿Hacia dónde queremos ir?

 

-Elaboración de escenarios alternativos (propiamente), a partir de las evoluciones

más probables de las variables esenciales, la interacción y negociación de los actores,

y las transformaciones que pueden emerger.

4) Estrategias de Desarrollo: ¿Hacia dónde podemos ir?.

 

-Luego de construidos los escenarios pueden considerarse su formulación cuantitativa y determinarse sus probabilidades relativas.

 


 

Modelos de Escenarios.


A continuación a manera ilustrativa, se presentan algunos modelos de escenarios  que permiten racionalmente hacer prospecciones importantes en materia de Planificación y de Investigación Predictiva y Prospectiva.
 

-Modelo de Escenarios de Omar Maracay (1998)

 

Si bien la materia prima de toda planeación se encuentra en el presente, es en el futuro donde se presenta su dinámica y potencialidad. Trátese de planeación estratégica, táctica u operativa, quien o quienes la lleven a cabo requieren como ingrediente básico de su trabajo la clarificación de los futuros posibles.

 

Teniendo como núcleo esencial y común la preocupación por el futuro, distinguen las distintas variedades de planeación por la manera como abordan el bosquejo de los acontecimientos por venir.

 

Existen formas de planificar que consideran que el presente puede ser idéntico o igual al futuro, pensando en que lo que está por venir se parece a más de lo mismo, sin cambios. Ello quizá no se corresponde en que los expertos puedan creer en ese supuesto sobre entendido, sino más bien en poca creatividad para pronosticar y visualizar escenarios futuros.

 

También es probable que el tipo de administración o agrupamiento social no reconozca los cambios bruscos del entorno; ni los cambios técnicos, económicos oestilos de vida, ni sus eventuales impactos sobre la naturaleza y la sociedad.

 

“A largo plazo todos estaremos muertos”....., aseveraba Lord Keynes (1963,p.18)), ¿para qué preocuparnos? Este tipo de pensamiento puede caracterizar a las personas u organizaciones que planean, solo para el presente o peor aun para el ayer.

 

Su rasgo esencial es la despreocupación por los cambios mientras estos no se hayan convertido en presente ineludible; solo entonces buscan el reacomodo tardío, ahora urgente e incondicional, a las nuevas circunstancias, si es que aun hay tiempo.

 

Según Ackoff, R. (1970), este tipo de planeación se llama “Planeación Reactiva”, pero bien puede llamarse anacrónica, dada la falta de flexibilidad.

 

Aunque no es nuestro punto, es necesario señalar la “Planeación Reactiva”, para establecer diferencias entre ambas metodologías.

 

Existen organizaciones que reconocen expresamente, como parte de su metodología la importancia de contar con esquemas, visiones, escenarios o bosquejos de lo que puede ser el futuro, pero solo hacen uso de proyecciones tendenciales o simplemente inerciales como herramienta de análisis.

 

Al igual que los planificadores reactivos, estas personas y organizaciones son capaces de ver el futuro únicamente como una prolongación mecánica del pasado.

 

Uno de los propósitos más importantes de la planeación prospectiva es la anticipación de los futuros posibles, probables y deseables. En tanto que el futuro no está predeterminado, se pueden trazar tácticas y estrategias que conduzcan hacia los futuros deseables. Por tanto, la misión de la planeación es la elección de caminos.

 

Un antecedente de los estudios prospectivos fue la existencia de los profetas; su labor era la de anticipar sucesos de impacto sobre la sociedad; a diferencia de los adivinos cuyos augurios eran para individuos, las profecías advierten sobre el devenir de amplios grupos de personas. El aspecto más relevante de la labor de los profetas es que como líderes sociales se emprendían acciones para que las previsiones se realizaran, o bien se modificaran; con ello se da cuenta de que una visión del futuro puede ser transformada. Estos ejercicios prospectivos dieron cuenta que el hombre es capaz de cambiar su circunstancia. El estudio de la prospectiva tiene sus orígenes

a partir de la Segunda Guerra Mundial, donde los estudios pragmáticos y operativos imponían la necesidad, no sólo de conocer la rivalidad técnica de los contendientes, sino también los posibles desarrollos futuros de la técnica asociada con la milicia.

En suma, los estudios prospectivos surgen con el objetivo de resolver dudas de ¿qué se está haciendo ahora con miras a futuro? o ¿cómo podrían ser las sociedades beligerantes en 2 o 3 décadas?, entre otros cuestionamientos.

 

Como principales actores de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos impulsaron la investigación prospectiva por medio del Consejo de Guerra queaglutinaba a personas visionarias y emprendedoras, destacando la participación de empresarios y académicos, principalmente. El plazo de análisis de este Consejo era de cuando menos una década de anticipación; entre los principales resultados de las actividades referidas es la carrera armamentista, las exploraciones biotecnológicas, la guerra alimentaria, entre otras tendencias.

 

Por su parte, en Europa el auge de la prospectiva se debió a una investigación académica realizada por Gastón Berger (1964) y Bertrand de Jouvenel (1972), impulsores de la fundación Futuribles, en su método se contempla la visión del analista (investigador) o intelectual que estudia los escenarios del futuro y, finalmente, se emprende la tarea de trazar la construcción del futuro. Otros desarrollos emprendieron el fortalecimiento de la proyectiva, que difiere de la prospectiva por cuanto su objetivo es el de prolongar el pasado hacia el futuro y se dan a la tarea de utilizar métodos estadísticos con mayor desarrollo. Entre las limitantes de la proyectiva es que las tendencias apuntan a un solo futuro posible, no contempla discontinuidades o posibilidades de ruptura de las tendencias mostradas.

 

-Modelo de Escenarios (KeesVan Der Heijden (1998).

 

Según este Modelo, los escenarios deben cumplir una serie de condiciones generales:

 

-Se requieren por lo menos dos escenarios que reflejen la incertidumbre, de igual manera se considera que más de cuatro escenarios resultan no prácticos desde el punto de vista sistémico-organizacional.

 

-Los escenarios a desarrollar deben ser plausibles, es decir, deben desarrollarse lógicamente , atendiendo a causa y efecto ( se parte del pasado y el presente).

 

-Deben poseer consistencia interna, es decir, los eventos del escenario deben interrelacionarse a través de líneas causa y efecto del argumento, sin errores.

 

-Deben ser relevantes en atención a los aspectos importantes de la problemática.

-Los escenarios deben ser la representación de una perspectiva innovadora, nueva y original del futuro.

 

-Procedimientos básicos para la construcción de escenarios.

(Kees Van Der Heijden).

 

El modelo requiere de los siguientes procedimientos básicos para construir los escenarios:

 

-Análisis de primeros datos.

Al principio se recaban ideas no estructuradas quizá provenientes de una “tormenta de ideas” (cuando se trabaja en equipo), que al principio puede tener características de caos de la visión general, pero que al interconectar variables y datos del sistematotal estudiado puede hallarse una primera aproximación de la situación, y ello es importante puesto que se empieza a conocer y comprender las “fuerzas impulsoras o causas”, y con el uso de gráficas puede ayudar a determinar explícitamente esas causas o fuerzas impulsoras.

 

-Estudios Históricos

Aquí se analiza el comportamiento histórico de aquellas variables importantes y ya determinadas como tal. Es este el momento retrospectivo del análisis, como punto de partida de lo que serán posteriormente los escenarios. Es decir, se estaría asegurando la continuidad no brusca de la historia y las tendencias actuales de la problemática estudiada. Ello obliga a una adecuada interpretación de los desarrollos históricos, y ello obviamente conduce a interpretaciones diversas de lo que ocurre y también de escenarios diferentes. Por ejemplo, en lo económico:

 

-Si la situación económica de un país se percibe como de “recesión económica”, los escenarios podrán mostrar una recuperación en el futuro no muy lejano.

-Si los problemas económicos son atribuidos a la decadencia de la industria manufacturera nacional debido a la competencia con bajos salarios de los países de desarrollo reciente, entonces pudiese pensarse en escenarios, el escenario se mostrará como que esa actividad industrial permanecerá a un nivel bajo en el mediano plazo.

 

Entre las actividades que deben seguirse en esta etapa, se tienen las siguientes:

 

-Enumeración de las tendencias y patrones más significativos.

-Desarrollo de una gráfica de relaciones causales en los diagramas de influencias.

-Enumeración de las fuerzas impulsoras (causas) fundamentales.

-Clasificación de las fuerzas impulsoras por su impredecibilidad e impacto sobre los aspectos estratégicos a considerar.

-Enumeración de interrogantes susceptibles de ramificación.

Como resultado final debe hacerse una interpretación profunda de la situación actual y potencial de la problemática, incluyendo un listado de predicciones o elementos predeterminados, y de la incertidumbre (preguntas de la ramificación en el sistema).

 

-Determinación de las Fuerzas Impulsoras o causas

Esto se inicia con la determinación de un número de variables claves de la situación encontrada. Con ellas se procede a elaborar una serie de diagramas sencillos causa efecto (de influencia). Esto quizá de origen a nuevas ideas y/o variables para discutir los cambios de los eventos y el establecimiento de una tendencia con respecto al tiempo de algunas de las variables fundamentales. Surgirán interrogantes diversas, y ello debe ser utilizado en la aproximación estructural de un posible escenario.

En gráfica No. 1 , se presenta un Diagrama de Influencia vinculado con los niveles de violencia de una ciudad, en donde se aprecian las relaciones o interconexiones

(causa-efecto) entre las variables consideradas, determinándose posiblemente las variables impulsoras:

Gráfica 1. Diagrama de Influencia

 Fuente: Kees Van Der Heijden 1998, p. 209


 

Estructuras de Escenarios.

 

Para el desarrollo de estructuras de escenarios pueden utilizarse tres tipos de métodos: el Inductivo, el Deductivo y el Incremental.

 

-El Método Inductivo: el desarrollo es elaborado paso a paso, basado en los datos disponibles, de tal manera que la estructura de los escenarios aparezca por sí sola.

No es influyente el marco global en donde se inserte la problemática, las líneas históricas son desarrolladas a partir de la combinación gradual de los datos.

El método inductivo permite producir escenarios muy categóricos y poderosos, sin embargo, debe evitarse que éstos se presenten en modalidades “buenas” o “malas”, es decir, que sean tan prometedores que se dude de su plausibilidad y consistencia interna (Cuantificación del escenario y Prueba del Actor de los escenarios), o que al contrario sean tan poco digeribles para ser aceptados. Cuando ello ocurre, deben originarse otros escenarios e ir depurando o “podando” hasta lograr a lo sumo cuatro o tres escenarios que sean realmente plausibles y que tengan consistencia interna en términos lógicos.

 

-El Método Deductivo: este consiste en suponer un marco global desde donde se comienza y después se adecuan los datos dentro de él, descubriendo así una estructura en esos datos y decidir el conjunto de escenarios a desarrollar. Como resultado se logra identificar los escenarios por medio de descripciones determinantes, como estados terminales basados en : estados de cosas en el “año horizonte”, descrito en términos de dimensiones claves (Por ejemplo: crecimiento económico, cambio estructural).

 

El proceso de estructuración por este método se puede desarrollar con base a eventos, tendencias o estructuras.

 

Si se utiliza el de eventos, entonces la decisión será sobre un limitado conjunto de eventos fundamentales que pueden tener influencia connotada sobre el futuro. Ello se puede expresar a través de un “árbol de eventos”, si las decisiones siguen una a la otra en forma lógica, tal como se presentan los Escenarios de Mont Fleur : escenario “avestruz”, escenario “pato cojo”, escenario “ Icaro” y el escenario “vuelo de los flamingos”. Ver gráfica No. 2.

 

 

Gráfica 2. Estructuras de Escenarios de “Mont Fleur”

Fuente: Van Der K. 1998, p 220

 

Puede afirmarse entonces, que un marco bien determinado de escenarios puede derivarse de los eventos fundamentales, dependiendo de la forma en que éstos se desarrollan de una u otra manera.

Por otro lado, si se cuenta con tendencias bien determinadas o percibidas como tales, basadas en un conjunto de datos agrupados, éstas pueden servir de base para establecer escenarios. Un ejemplo importante es el de establecer con base a la opinión popular si la crisis del sistema ecológico o la crisis del sistema económico pudiesen servir como causales del desarrollo del futuro. Ver gráfica No. 3 correspondiente a una matriz de escenarios.

 

 

Gráfica 3. Matriz de Escenarios

 

Fuente: Van Der K. 1998, p 221

                                                                                                   

La matriz anterior permitió determinar que la tendencia ecológica privó sobre la económica, y que ello representaba una “reestructuración de los sistemas globales de gobierno, conllevando a la creación de nuevos niveles importantes de “inversión” para mantener la confianza económica, o bien restaurarla. Y en el caso de que la tendencia económica privara sobre la ecológica, es decir, que la económica llegase

a una grave recesión, entonces lo ecológico quedaría en un segundo plano.

 

-El Método Incremental: este método se propone a un nivel más bajo, y su utilidad responde a aquellas situaciones en que se puede introducir una conversación estratégica a manera de lograr convencer a una organización que esté más vinculada a un “futuro oficial” como punto de partida, para el logro de un pronóstico compartido como base implícita de todo pensamiento estratégico.

 


La planificación estratégica por escenarios.

 

La prospectiva estratégica pone la anticipación al servicio de la acción, difundiéndose en las empresas y las administraciones. Los años 80 y 90 han estado marcados por el desarrollo de la planificación estratégica por escenarios especialmente entre las grandes empresas del sector energético (Shell, EDF, Elf), sin duda debido a los choques petrolíferos pasados y futuros.

 

Desde comienzos de los años 80, hemos trabajado en desarrollar las importantes sinergias potenciales entre prospectiva y estrategia. La síntesis efectuada se presenta bajo la forma de una metodología integrada de planificación estratégica por escenarios.

 

El objetivo de esta metodología es proponer las orientaciones y las acciones estratégicas apoyándonos en las competencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno general y concurrencial.

 

La prospectiva con sus tendencias y riesgos de ruptura revoluciona el presente e interpela a la estrategia. Por su parte, la estrategia cuestiona sobre las opciones posibles y los riesgos de irreversibilidad y se refiere desde los años 80 a los escenarios de la prospectiva como testimonian en especial los trabajos de Michael

Porter (1986). Esto no impide que los métodos y los útiles se mantengan separados.

Nosotros los hemos aproximado desde 1989 partiendo del árbol de competencias desarrollado por Marc Giget (1998).

 

Como todo naturalmente, la metodología estratégica definida a partir de los árboles de competencia, necesita de una prospectiva del entorno competencia. Se entiende por tanto que el matrimonio entre prospectiva y estrategia pasa por su aproximación: el método de escenarios y el de los árboles de competencias.

 

Antes de presentar el esquema de la planificación estratégica por escenarios en nueve etapas, conviene recordar la definición y los orígenes del método de escenarios.

 

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. La palabra escenario es utilizada abusivamente para calificar no importa que juego de hipótesis. Recordemos que las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

 

Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

 

-exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles

-anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario rechazables. Son concebidos de forma retroproyectiva.

 

Estos escenarios exploratorios o de anticipación puede también, según si tienen en cuenta las evoluciones más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.

 

A decir verdad, no existe un método único en materia de escenarios; están los que han sido introducidos por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar en

Francia. Hoy en día, el método de escenarios que hemos desarrollado en Sema y después en el CNAM de una parte y el método SRI (del gabinete americano del mismo nombre) por otra son los métodos más utilizados. Las diferentes etapas de estos dos métodos apenas se diferencian.

 

Estas etapas son las siguientes:

 

-identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis estructural

-analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro.

-reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos.

 

Recogemos estas etapas en esquema adjunto:

 

La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. Se trata, en este momento, de situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional, a fín de iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva.

 

La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa desde el

Know-How hasta las líneas de producto, materializado en el árbol de competencias.

 

La tercera etapa identifica las variables clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.

 

La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el futuro.

 

La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.

 

La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.

 

La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción.

 

La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la

jerarquización de objetivos son resultado de la decisión de un comité de dirección o de su equivalente.

 

La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción.

Implica los contratos de objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento y también del desarrollo de una vigía estratégica (externa).

 

Debemos señalar que el desarrollo de esta metodología integrada, no tiene porque ser totalmente lineal. Comprende varios bucles de retroalimentación posibles, especialmente de la etapa 9 a la 4. La puesta en marcha de un plan de acción y los resultados de la vigía estratégica pueden conducir, en ciertos casos, a reconsiderar la dinámica de la empresa en su entorno.

 

En este esquema de la planificación estratégica por escenarios, la apropiación colectiva prepara la acción eficazmente sin impedir por otra parte el carácter restringido y en parte confidencia de las decisiones estratégicas.

 

El paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica supone en todo momento, una apropiación por parte de los actores afectados. Es decir, no solo los cuadros dirigentes, sino también el personal, debe estar implicado al máximo en las diferentes etapas sin alterar el carácter necesariamente confidencial de ciertas apuestas estratégicas. Para lograr el paso de la reflexión a la acción, es preciso pasar por la apropiación: los tres componentes del triángulo griego.

 

Este esquema integrado de la prospectiva estratégica, esta destinada en primera instancia a las empresas en las cuales es posible detallar una representación bajo forma de árbol de competencias. Se adopta también en los trabajos de prospectiva territorial. A menudo se nos plantea si las herramientas utilizadas frecuentemente en prospectiva industrial son convenientes de utilizar en los estudios de prospectiva territorial. Ello suscita una toma de posiciones negativa, tan teóricas como infundadas, y que están desmentidas por los hechos como lo demuestran los trabajos realizados y tal como lo testimonian las múltiples experiencias de prospectiva territorial concernientes al País Vasco, la Isla de la Reunión, Lorena 2010, Las Ardenas, L'Ille-et-Vilaine, así como Vierzon, Toulon y Dunkerque.

 


Ejemplos de aplicaciones contingentes.

 

Como toda caja de herramientas que se precie, la utilización de los métodos depende del problema planteado, del contexto, de los problemas de tiempo y de la información disponible. La aproximación secuencial de la utilización de los métodos en el marco de la metodología de la planificación estratégica por escenarios descrita precedentemente no reviste ninguna obligación formal de cumplirla. Cada uno de los métodos es operativo por sí solo, pero el encadenamiento lógico en el método secuencial ha sido rara vez seguido en su totalidad. Del mismo modo, que es raro ver el método de escenarios desarrollado desde la A a la Z; esto se explica principalmente por las dificultades de no disponer del tiempo necesario. Felizmente y como en toda caja de herramientas, es posible utilizar cada uno de ellos de forma modular.

 

En muchos casos, no hay que dudar en jugar con la combinatoria de los útiles para responder a las necesidades planteadas dejando la innovación en la aplicación de los métodos. Los ejemplos siguientes testimonian la utilización contingente de los métodos de la prospectiva estratégica.

 

 

Gráfica 4. Planificación Estratégica por Escenarios: Metodología Integrada.

 

 

Dos ejemplos de encadenamientos específicos de los métodos

 

Uno de ellos se realiza a finales de los años 80, con una reflexión prospectiva sobre el armamento individual que podría existir en el horizonte del año 2010 encargado por la Dirección General de Armamentos. Este proyecto nos condujo a retomar desde cero al análisis estructural estancado desde hacia tres años. La jerarquización de los 56 variables consideradas con el método Micmac permitió identificar una quincena de variables clave. Después de reflexionar, nueve fueron las variables en las que reposaban los componentes característico de las armas (naturaleza del proyectil, visión, fuente de energía...) y seis los criterios de evaluación de las armas (coste, competitividad, efectos antipersonales...). El análisis morfológico de los nueve componentes, pudiendo adoptar cada uno múltiples configuraciones nos llevó a identificar 15552 soluciones teóricas posibles. La utilización combinada del método Multipol para la elección multicriterio y del método Morphol para tener en cuenta las exclusiones y preferencias, ha permitido reducir el espacio morfológico a una cincuentena y después a una veintena de soluciones que merecían examinarse más en profundidad por análisis complementarios tanto desde el punto de vista técnico como económico. Diez años después se presentó al público un prototipo operativo de una de ellas.

 

Otra reflexión prospectiva esta vez sobre el desarrollo comercial de EDF al horizonte del año 2010 fue el marco para la utilización de los métodos de la prospectiva estratégica de un modo muy innovador. El análisis estructural de 49 variables tomadas en cuenta llevó a identificar seis cuestiones clave (consumo de energía, régimen de concesiones, competitividad de las ofertas, márgenes de maniobra de EDF..) y reagruparlas como si de retos o campos de batalla se tratara.

 

El análisis morfológico de las respuestas posibles a cada una de las seis cuestiones clave y su combinatoria ha permitido después su probabilización con el método Smic-Prob-Expert, la selección de los escenarios más probables. En paralelo, el método Mactor ha sido utilizado para analizar el juego de alianzas y los conflictos posibles de una veintena de actores relacionados con los tres campos de batalla. Las posiciones estratégicas de los actores han sido después optimizadas en función de os escenarios estudiados.

 

Con estos ejemplos se aprecia que el análisis morfológico redescubierto por la prospectiva a finales de los 80 está siendo uno de los más utilizados. Curiosamente

ha sido utilizado durante mucho tiempo en previsiones tecnológicas y apenas en prospectiva económica o sectorial. Se presta muy bien a la construcción de escenarios.

 


 

La Pertinencia, La Verosimilitud y La Coherencia De Los Escenarios por El Análisis

Morfológico

 

Un sistema global puede descomponerse en dimensiones y cuestiones clave: demográficas, económicas, técnicas, sociales u organizacionales, y cada una de ellas puede configurar un número de respuestas verosímiles (hipótesis).

 

 

Gráfica 5. Sistema Global de Descomposición de Escenarios

 

El encadenamiento, es decir, la combinación asociando una hipótesis de cada una de las cuestiones no es otra cosa que un escenario. El espacio morfológico define muy exactamente los futuros posibles.

 

En 1998 en un proyecto muy limitado en el tiempo (4-5 jornadas de trabajo), un estudio encargado por la asociación de productores de maíz (AGMP) para cubrir la fase de prospectiva y estrategia, utilizamos el análisis morfológico. El primer análisis se concretó en la elaboración de los escenarios de evolución que tuvieran en cuenta los retos principales del maíz y su entorno técnico, económico y reglamentario. Cada uno de los escenarios exponía cuestiones estratégicas a los productores de maíz a los cuales podía asociar diferentes respuestas. En este caso el análisis morfológico permitió organizar la reflexión colectiva sobre las respuestas estratégicas más pertinentes y coherentes.


PREGUNTAS

  1. ¿Qué es un Escenario?

  2. ¿Cuales son los pasos para Construir Escenarios?

  3. ¿En qué consiste la Metodología de los Escenarios?

  4. ¿Cuales son los Modelos de Escenarios? Describa.

  5. ¿Cómo se Estructuran los Escenarios?

  6. ¿Por qué es útil la Planificación Estratégica por Escenarios?


 

INFOGRAFÍA

 

Conocimientos - La Divisa Del Nuevo Milenio -
Qué es el método de escenarios? Megatendencias El método de los escenarios es una de las herramientas más utilizadas en Prospectiva Política, ...

www.conocimientosweb.net/portal/article490.html

 

La Caja De Herramientas De La Prospectiva Estratégica.

Hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica... aproximación: el método de escenarios y el de los árboles de competencias...

www.cnam.fr/lipsor/lips/conferences/data/bo-lips-esp.pdf

 

Instituto de Prospectiva Estratégica – Metodología.
El método de escenarios comprende un cierto número de etapas muy precisas que se encadenan en una secuencia lógica. Son las siguientes: ...

www.prospecti.es/prospect/metodol2.htm

 

Escenarios.
Metodología de escenarios. Se espera que dichos métodos sean útiles para unir a diferentes grupos ... básicos subyacentes en los métodos de escenarios...

www.cifor.cgiar.org/publications/pdf_files/Books/Escenarios.pdf

 

Prospectiva - Construcción de escenarios en prospectiva.
Recursos. Aunque existen varios métodos para la construcción de escenarios, haremos uso del conocido como método de análisis morfológico para la construcción de...

www.eibar.org/blogak/prospektiba/451

 

Prospectiva
En internet; Godet, M.(1995) Prospectiva y Planificación Estratégica. SG Editores; Bas, Enric (1999), Prospectiva; herramientas para la gestión estratégica...

www.eibar.org/blogak/prospektiba/images/aurkezpen20005.pps

 

El Método De Los Escenarios.

El método de escenarios tiende a construir representaciones de los futuros posibles... A decir verdad, no existe un método único de escenarios, ...

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 

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